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國企混改“九維診斷評估”方法詳解

伴隨國企改革三年行動,國企混改進入了全面深化新階段。

指導國企混改的政策早就非常清晰明白了,簡單來說,核心內容是三個:
第一,“分層分類”;
第二,“三因、三宜、三不”;
第三,“一企一策”。
這三個原則完整闡述了國企混改政策的內核,是高度凝練的指導思想。國有企業要把這些思想原則結合本公司的實際情況加以個性化、具體化、情境化,才能讓改革的陽光真正照射到自家庭院。
客觀的說,這件事情并不容易。
臨近2020年底,知本咨詢看到一些國企集團的朋友,更加忙碌起來,問他們在為什么發愁?很多反饋說,正在著手對下屬各級公司是不是適合混改、哪些可以混改、如何混改等等重大問題進行系統性梳理評估,并就此準備出臺本集團下屬企業深化混改的方向性政策。
令大家有些犯難的問題是,混合所有制改革政策所做出的原則規定,和具體企業情況之間,還是有一段需要企業細化落地的空間。如何把“一企一策”、“分層分類”等政策要求通過可量化、可比較、可操作的評估方法進行實施落地,搭建一個上可分解政策意圖,下可通達各級下屬公司,又能夠橫向比較和平衡的方法階梯呢?
具體來說,是不是有一種可以通行的分析模型和方法,一家集團企業可以通過這個評估方法,比較清晰簡單的知道,各家下屬公司適不適合混改、適合怎么樣的混改、要注意哪些具體問題……這樣,集團公司推進下屬企業“一企一策”開展工作,就會有據可依、有方可循。擴大點范圍來看,這個方法對于任何一家思考混改或者股權多元化的國企都是很有意義的,我們都可以將其用于對本公司的診斷和評估。
所以,這個問題值得思考,也迫切需要答案。
混改為什么要先做診斷評估?
回顧過去幾年的混改實踐,可以看到,并不是一開始我們就提倡開展混改前的診斷和評估。當時很多混改的項目,是企業集團公司根據一些很簡單的邏輯指定試點的,比如“先找一些集團三、四級的企業,重點是資產輕的、輔助性的企業”等等。另外一些項目,是由于改革企業自身比較積極,希望通過混改這個機會更好更快的市場化,主動積極爭取試點。
經過幾年試點期,國有企業在新階段需要全面深化混改,需要總結經驗、認識問題,也需要更深入、更精準推動建立混改決策判斷框架,混改診斷評估就成為從政策到實踐兩個層面的迫切要求。
1、 混改診斷評估就是一種可行性研究
2019年底頒布的《中央企業混合所有制改革操作指引》,在第一部分就明確提出,各級國有企業開展混改的基本步驟——
“中央企業所屬各級子企業實施混合所有制改革,一般應履行以下基本操作流程:可行性研究、制定混合所有制改革方案、履行決策審批程序、開展審計評估、引進非公有資本投資者、推進企業運營機制改革?!?/section>
可以看出,從混改政策中,已經明確規定混改的六個基本程序步驟,其中可行性研究列在第一位,是首要的、必須的、前提的步驟。
混改可行性研究主要解決什么問題呢?這個指引文件指出,按照““完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的總體要求,堅持“因地施策、因業施策、因企施策,宜獨則獨、宜控則控、宜參則參,不搞拉郎配,不搞全覆蓋,不設時間表”的原則,依據相關政策規定對混合所有制改革的必要性和可行性進行充分研究,一企一策,成熟一個推進一個?!?/section>
簡單理解,混改可研就是要對一家國企究竟適不適合混改、適合怎樣的混改進行分析判斷,得到客觀的結論。不得不說,這個事情非常重要!非常重要!
在全面深化混改的2020-2022年,可行性研究這個混改政策要求應該如何開展、如何實現?知本咨詢認為從集團公司開始,自上而下系統性推動對下屬企業進行混改診斷評估就是一種很好的落地形式。因為如果下屬子企業自行開展混改方案設計,不僅沒法實現集團戰略目標和國有資本整體價值最優,而且由于利益驅動主體不同,還容易讓混改跑偏。
所以,在2020年推動企業集團深入開展混改評估,就是落地混改可行性研究的標準動作,是落實國家混改政策的重要實現形式。
2、 混改診斷評估最終結果就是企業混改的頂層設計
頂層設計,并不是一個抽象名詞。對于混改來說,做好頂層設計的企業,能夠發揮戰略優勢和資本優勢;相反,沒想好怎么干、該不該干的那些混改項目,出風險的概率就大很多。
知本咨詢經常用結婚來比喻企業混改和股權多元化,一個家庭組建不只是兩個年輕人的事情,還是雙方家庭的大事,脾氣性格、個人愛好、家庭背景、婚后生活這些問題沒有考慮好、設計好,很多小家庭就出問題、鬧離婚。
過去幾年的混改實踐,有成功的婚姻,也有一些令人遺憾的故事。有倉促結婚然后不到一年就離婚的混改企業,也有有名無實甚至是假結婚的混改企業,還有平平淡淡沒有本質變化的混改企業,還有一些偏離初衷難以拯救的混改企業……
一個非常好的想法,一個特別善的動機,如果沒有良好的預先設計、頂層設計,都有可能在各種因素左右下走偏?;旄纳婕暗綇膽鹇缘綑C制等各個方面問題,更是需要一開始就想明白。這樣才能“因地施策、因業施策、因企施策”。
2020年開展混改診斷評估,知本咨詢認為就是在深化混改的關鍵階段,通過這種形式,幫助各個地方、各個企業集團從頂層設計和思考的角度,全面分析回答下屬企業“要不要混、在哪里混、怎么混”這三個重要混改命題,是關鍵時間的關鍵改革舉措。
混改診斷評估有什么好方法?
談完混改診斷評估在政策和實踐兩個層面的必要性,我們繼續討論這件大事在企業實操層面的可行性。
一家國有企業集團,如何對于各級下屬企業混改的必要性、可能性、操作性進行思考,并且比較科學的通過診斷評估方法進行回答?這就需要有一個架構清晰、指標明確、標準統一、操作便利的診斷評估體系。
知本咨詢經過這些年的混改研究和實踐總結,形成了“國企混改九維評估”方法,可以在這個問題上發揮一些作用。
先看看這個指標體系圖譜:
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制圖|知本咨詢
“九維評估”,涉及到一家國有企業混改相關的九個特征要素,每一個要素項下又包括若干個評估要點。對這些要素進行分析評估,企業的國有股東或者母公司就能從“統一”的結構視角,對于下屬各家公司的混改想法進行比較。
這個“統一”很重要!
因為沒有統一,就沒有“一企一策”。
怎么理解這九個混改評估要素呢?大致解釋一下:

  • 企業特征

這是指,一家企業在業務特點和功能分類、資本層級等方面具體情況。因為混改政策對于分層分類要求很明確,我們需要通過企業特征這個評估要素,對所有的企業過一道篩子,看看哪些企業是政策限制的。企業特征這個評估維度一共有四個子指標。
比如,對于分屬于商業一類、商業二類或者公益類業務的不同企業,開展混改和股權多元化的政策要求完全不同。
我們需要對每家企業適用政策范圍進行框定;比如要判定企業業務的特點是主業突出還是多元并舉,是一個新興領域還是傳統業務,是戰略輔助還是核心資產,針對不同的業務定位需要確定不同的混改策略;再比如企業在集團產業鏈中的位置,以及與集團兄弟單位的關聯交易情況如何,根據集團價值最大化原則判定是否需要混改等等。

  • 發展戰略

沒有未來的企業,顯然不會獲得混改的成功,這是單體企業戰略問題。同樣,一個在集團戰略整體布局中不適合與外部股東分享管控權的企業,也不能輕言混改,這是集團整體戰略問題。
發展戰略評估維度,一共有四個評估子指標。核心就是分別站在集團戰略和企業戰略兩個位置上,審視企業混改是不是可行可落地,以及這種股權改革將對公司未來長期成長前景帶來的影響。

  • 財務狀況

一家企業能不能混改成功和自身財務狀況直接關聯。所以混改診斷評估中需要對企業若干財務指標進行深入的分析研判,據以制定可行的改革方案。
財務狀況的評估一共涉及五個子指標,分別是資產與收入規模、盈利能力、運營能力、償債能力和成長能力。
各位朋友想來有很多都是財務分析的高手,這些財務指標的意義自然不必多說。在利用這些指標開展混改評估時,提請注意關注它們和股權改革的內在關系。
資產與收入規模關系企業底盤大小,將影響股權價值和投資人選擇的范圍;盈利能力關系到混改企業吸引力,也是制定混改企業戰略改進方向的出發點;運營能力可以幫助判斷混改前后進行資產和業務重組的必要性和方向;償債能力關系投資者對企業健康程度的判斷,但是負債率高未必是一件壞事;成長能力關系到企業發展前景和評估定價。

  • 股權結構

經過幾十年發展,國有企業已經形成了多種多樣的股權結構。由于混改是以股權為基礎的改革,所以對企業現有整體股權結構的分析,顯得十分必要。
值得注意的是,分析股權結構,不能只停留在一家單體企業自身的股權結構,還需要站在整個集團業務體系和股權結構匹配性的角度,對整體股權結構和不同層面、不同業務的股權結構進行頂層設計和分析。
否則,只關注個性企業的股權改革,很可能會推廣在幾年之后,對于集團整體股權控制和產業整體價值產生負面影響。
股權結構的子指標,包括五項,需要企業根據不同的子公司股權特點進行分門別類的安排設計。

  • 評估定價

混改當中評估定價是核心中的核心,也是影響混改成敗的關鍵變量。在評估診斷階段,需要企業對于評估定價問題進行預先的分析。
這個評估維度一共包括基本參數、適用方法、估值區間、同類市場案例等四個子指標。
雖然國有資產評估是專業機構的工作,但是作為企業管理層,需要事先對定價的基本框架和范圍有所判斷和把握。比如獲得企業凈資產價值,分析增值類資產影響,根據企業業務特點選擇適用的評估方法,在此基礎上要對企業可能的估值區間進行整體的判斷。
經過幾年的混改實踐,在不同行業領域都出現了成功的混改案例,也有較為成熟的混改實踐模式,在評估定價這個環節上,需要收集和參考這些案例,作為方案判斷的基本依據。

  • 法人治理

深化混改,核心是改機制,其中首要工作要求是董事會“應建盡建,配齊配強”。在混改評估這個階段,需要考慮的問題是,企業目前的黨委會、股東會、董事會、監事會和經理層建設情況如何?如果通過混改,能夠在哪些方面解決法人治理方面的問題?解決的方向性建議是什么?
對法人治理結構的評估,將有效幫助企業理解未來治理主體需要完善和改進的主要問題,并據此分階段展開工作。

  • 集團管控

混改評估當中,對于集團管控的審視,一直被很多企業忽視了。這樣的結果是,一些企業混改或者股權多元化完畢后,發現自身獨立運作、實現法人治理等改革目標,與現行的集團垂直管控體系有沖突和矛盾。
客觀的說,集團管控對于集團價值最大化產生很大作用,子企業按照法人治理獨立經營一定會對現行集團管控產生沖擊和影響。
化解這個矛盾的方法,需要企業在混改前就對現行集團管控模式,以及財務、人事、投資、業務等各個領域管控現狀進行分析評估。
要么是準備好通過授權放權、優化模式等方法適應混改企業的新要求,要么對于集團核心價值以及管控不可改變的企業采用混改之外的其他改革手段。但是,決不建議采取“搗糨糊,走一步看一步”的管理心態。

  • 運營機制

市場化程度、用人機制、激勵機制、企業文化等四個子指標,是我們評估混改企業運營機制的基礎內容。
市場化程度不同的企業,面對混改后的機制轉型,困難是不同的。有的老國有企業,市場化程度較低,通過混改的方式推向市場時,我們要充分考慮到包括人員安置、心態調整、風險評判的綜合保障措施的跟進。
用人機制方面,知本咨詢建議企業充分關注目前的人員構成,特別是用工身份的差異,公務人員或者政府機構委任干部、事業單位身份人員、未與本企業簽訂勞動合同人員等幾類特殊人員的情況。同時,關注企業用人機制市場化程度,考慮三項制度配套改革的難度。
激勵機制方面,綜合評估不同企業現行的激勵約束機制,綜合考慮多種中長期激勵工具的應用可能性,對未來激勵機制改革的重點內容進行判定。
企業文化方面,國有股東單位或者集團母公司要特別關注評估下屬企業的文化特點和文化氛圍。如果沒有一個市場導向、積極進取、擁抱變革的文化基礎,單兵突進的大力度混改會面對阻力和風險。對于這樣的企業,企業文化的激活和調整,也需要一并考慮到混改方案當中。

  • 核心團隊

雖然核心團隊這個維度的評估,被列到第九項,但是我本人認為,從重要性來說,它絕對不是最不重要的。相反,知本咨詢大量的觀察實踐說明,一個混改企業可以沒有更多先天優勢資源,但是絕對不能沒有一個強大的“核心團隊”,一個真正的帶頭人。
對于核心團隊的評估,是綜合考慮企業目前領導班子特別是一把手的年齡、任期、心態、能力、沖勁等等特點,整體判斷這樣的核心團隊能否應對混改后的市場競爭、能否推動機制迸發、能否帶領企業走向戰略目標。
如果評估的結果與這個理想要求有差距,知本咨詢的建議是,要么慎重考慮這家企業的混改道路,要么抓緊尋找合適的核心團隊。
對核心團隊的評估,一直被很多公司忽視,也造成了一些混改企業換湯不換藥。2020年,深化混改,這個要素提請高度關注。
以上,我們用了很大的篇章,來介紹知本咨詢“混改九維評估”的基本思路。我們給大家提供一個指標模板,也是提供一個思考問題的結構化方法,希望有助于各家集團公司抓住這個時代的機會,具體落地“三因、三宜、三不”政策原則,同時系統性展開本集團各級企業混改的可行性分析,并據此繪就企業混改的整體設計藍圖。

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